A vezetői kinevezések az egyik legnagyobb hatású belső szervezeti döntések közé tartoznak. A vezető meghatározza a célokat és megszervezi a csapatot azok megvalósítására. Hatással van a cég eredményességére, a munkavállalók elkötelezettségére, és működésével példát mutat a szervezet tagjai számára. Mindezt megfordítva a vezetői kinevezések kockázata is magas: egy nem illeszkedő vezető anyagi károkat okozhat, csökkenti a teljesítményt, fluktuációhoz és a kultúra romlásához vezethet. Mindezt már jól ismerjük. A nagy kérdés azonban továbbra is az: hogyan válasszunk jól vezetőt?

Erre a kérdésre a szervezetek többsége a biztonságos választ adja: a szakmai teljesítmény alapján. Hiszen aki jó szakember, ismeri a területét és jól kijön a kollégákkal, nem lehet rossz választás, igaz? A probléma ezzel a megközelítéssel, hogy a vezetői szerep más kompetenciákat igényel, mint egy szakértői pozíció. Így könnyen előfordulhat, hogy valaki hiába szárnyal beosztottként, vezetőként már nem tudja ugyanolyan hatékonysággal használni meglévő kompetenciáit.

A második leggyakoribb feltételezés, hogy ha a kinevezett vezető felettese elégedett a munkájával, és kialakult köztük a szimpátia, akkor a felettes a szárnyai alá veszi és mindenáron támogatni kezdi a szervezeten belül. Önmagában a mentorálás egyértelműen olyan jelenség, amit érdemes támogatni, ám ha vezetői kinevezésekről van szó, elfogultsághoz is vezethet. Vannak esetek, amikor a felettes vezető annyira kiáll beosztottja mellett, hogy nem látja tisztán, miben kell fejlődnie a kollégának a munkaköri elvárásoknak való megfeleléshez, illetve valójában milyen a kapcsolata a leendő beosztottakkal. Ilyenkor az is tipikus jelenség, hogy a felettes saját magát látja beosztottjában, ami tudatosság és önreflexió nélkül még inkább torzításokhoz vezet.

A fenti tényezők mind visszavezethetők arra, hogy sok esetben nincs objektív mérés, ami megelőzné a kinevezési folyamatot. Vannak, akik tartanak ettől, hiszen azt gondolják, a leendő vezető már önmagában a mérés tényétől úgy érezheti, hogy nem alkalmas. Pedig megfelelő kommunikációval és eszközzel már a kinevezéskor felhasználhatja a vezető és a szervezet is az eredményeket a fejlesztéshez. Hiszen nem az a cél, hogy tökéletes vezetőt válasszunk, hanem hogy a kritikus elvárásoknak megfeleljen, illetve lássuk (és a vezető maga is lássa!), mik azok a területek, ahol stabilan és erősen működik, és mely területeken van szüksége további fejlődésre. Ráadásul egy ilyen mérési folyamat arra is jó lehetőséget ad, hogy a vezető felkészüljön a szerepre, amire vállalkozik, és új szempontokat kapjon az új munkakörében való sikerességhez (például döntéshozatallal, delegálással stb. kapcsolatban).

A vezetői kinevezések tehát nemcsak karrierlépések, hanem stratégiai szervezeti döntések. Az objektív mérőeszközök, mint például a Vezetői Potenciál Teszt, segítenek abban, hogy ezek a döntések tudatosan, objektív adatokra támaszkodva, valamint megfelelő fejlesztési fókusszal történjenek.